近期，隨著國家發改委出臺《關于進一步深化燃煤發電上網電價市場化改革的通知》、《關于組織電網企業代理購電工作有關事項的通知》；國家發改委、國家能源局印發《售電公司管理辦法》等一系列售電業務市場化改革文件的出臺，售電公司迎來了新的發展機遇，同時也可能面臨更多的挑戰。

售電公司的發展始于2015年“中發9號文”。對于售電業務的理解，從電改初期的懵懂探索，到2016-2018年部分省市的“能拉到負荷就能掙錢”，再到2019-2020年的“價差逐漸收窄，考核逐漸嚴峻”，2021年的煤價上漲疊加能源“雙控”形勢，使得售電業務本身幾乎無利可圖，大量售電公司“陷入可能或者事實虧損”。

從熱到冷的發展局面，讓我們重新思考售電公司市場定位、業務價值、商業模式，以及競爭合作的業態模式。

從行業發展的角度來看，筆者認為未來售電競爭可能是一個大浪淘沙的過程：只有在行業的熱鬧泡沫破滅之后，真正有價值的企業才會浮現出來。2000年前后互聯網“.com”泡沫破滅，國外的谷歌、亞馬遜、推特，國內的BAT才有機會成為真正的王者。售電也是這樣，真正的價值競爭，2022年才剛剛開始。

售電公司的概念及類型

廣義的售電公司是指具備售電業務的相關公司，比如一家光伏企業，以光伏投資為主，一方面它出售自有光伏項目發出的電量給用戶，另一方面也順便代理一些客戶的售電。我們認為它是一家帶有售電業務的公司；狹義的售電公司是指售電業務收入是公司主要業務收入的公司。

最近幾年的明顯趨勢是，狹義的售電公司在減少，大量售電公司轉向廣義的售電公司，也就是把售電作為公司的一個業務板塊而存在，公司收入實現多元化。這也和售電市場競爭激烈，以及電力交易的獲利機會減少有關。這種多元化，將會給售電市場帶來更多創新和發展機會。

批發型售電公司

批發型售電公司主要參與電力市場化交易，并通過長協、現貨市場的大宗電力電量交易獲利。主要包括以下三種：

發電系售電公司：母公司為發電企業的售電公司，其角色在于更好地幫助發電企業獲得客戶并銷售電量，并且獲得足夠的售電利潤。

電網系售電公司：電網系售電公司，主要是市場化的電網綜合能源公司。電網代理購電屬于半市場行為，未來將會逐步減少并消失，只有在一些極端的市場失靈情況下才會出現。

技術型批發售電公司：具備較強的技術交易能力，在批發側市場上基于數據分析、預測進行交易并獲利的售電公司。這類售電公司市場上較少，但在未來現貨市場開啟之后，他們將成為買方的代理，類似股票投資的基金公司。未來技術型批發售電公司還需要進入更多的金融手段，甚至參與煤炭、原油等期貨和現貨交易，以投資組合的方式去對沖某一單一交易品種的風險敞口。

當然，發電系的售電公司也可以成為技術型售電公司，但筆者個人認為難度較大，這一點留待后文解釋。

零售型售電公司

零售型售電公司更多的是廣義的售電公司，也就是各類能源服務相關企業，售電業務可能只是其中的一個板塊。這類售電公司較少或者不直接參與批發側的市場競爭，更多專注于用戶側的業務拓展

技術型零售售電公司：在零售側的技術型售電公司，主要是依靠數據分析和預測，幫助企業更好地管理其用電量與負荷。最典型的就是負荷集成商。

服務型售電公司：以用戶側的輕量化服務，幫助用戶管理其用電、用能，以服務獲得客戶粘性和流量，并參與電力零售的售電公司。比如 “售電+電費優化”的售電公司。

綜合能源型售電公司：以用戶綜合用能需求滿足為目標，包含投資、服務、售電的多元化售電公司。不少增量配網企業也在往這個方向探索。

售電公司的資源決定論

目前市場上的這幾類售電公司，它們誕生時所攜帶的基因，大致決定了它們的業務走向，以及未來的業務模式形態。

比如發電系的售電公司，不太有主動開拓大規模市場的意愿，一般只是盯住年用電量數千萬乃至上億度頭部電力用戶，把頭部以下的市場讓渡給買家型售電公司。這是由兩方面原因決定的，一方面是客戶開拓的邊際成本無法進一步下降，也就是無論是一個年電量億級的用戶，還是一個百萬級的用戶，要簽訂售電合同所需的成本幾乎是一致的，那么發電系售電公司自然愿意找大客戶。另一方面是營銷資源的配置，總共就那么多直銷人員，自然先找高利潤的大客戶。而他們在市場上的最大競爭資源，則是背靠發電公司取得的購電成本優勢和交易信息優勢。

這既是他們的長處，可能也是他們的短處：你的核心競爭要素不是由你自身努力所帶來，那么最好的選擇可能就是“背靠大樹好乘涼”。所以這類售電公司不太擅長用服務的方式去獲得客戶，而是靠價格優勢吸引頭部大客戶，并且與服務型的零售售電公司合作開拓頭部以下客戶。

同樣的道理，對于技術型批發售電公司來說，其核心資源投向了交易分析團隊、分析軟件、大數據、交易資金池等方向，那么其營銷和客戶服務能力自然是弱項，所以也更傾向于依靠技術優勢獲得價格優勢，并且采用“頭部客戶直銷+其他客戶的渠道銷售”這一方式。隨著電力市場化競爭日益激烈，市場化水平不斷提升，勢必推動整個售電鏈條的分工更加專業化和細化，各個環節之間采用相互協作的方式。

售電業務的格局思考

在電改剛剛開始的時候，有些售電公司摩拳擦掌：電這么標準的商品，如果放開市場，那么一定會出現一個巨無霸級別的“電力淘寶”，把賣家和買家串聯起來，所以交易平臺非常重要，而交易平臺的核心是“數據+交易分析”。

于是有的公司融了很大一筆錢，一方面補貼客戶獲得數據，另一方面組建了交易分析團隊，研究各種高精尖算法。但5年過去了，電力市場成熟度不高，交易規則不透明，導致算法無法獲得足夠的訓練，大數據也無法發揮作用，想象中的電力淘寶，或者“大數據+交易”的場景遠遠沒能出現。其中的原因除了市場化推進的步伐較慢，還有售電公司對售電業務的理解也不應該是“電力作為一種標準化的商品，進行大規模的買賣行為”這么簡單。

在批發側，電力交易包括遠期合約、中長期合約、現貨合約、輔助服務合約、輸電權合約等各種市場合約交易形態。批發側的交易類似于的糧食的合約交易，比如小麥的各種交易品種。

在零售側，電力商品不是簡單的電力電量買賣，而是圍繞電力用戶用電服務需求，形成多元化、場景化的各種服務解決方案產品。零售側的交易類似于各種口味的面包交易。

就像土地、人力、資金這些生產要素產品一樣，電力作為社會生產的要素產品，并非簡單的生活消費產品，所以無法用“淘寶”、“美團”這種生活消費場景的互聯網思維去簡單理解。一定要把某個歐洲小麥的遠期交易合約和北京某個街道的白面饅頭聯系起來，然后做一個麥子交易大平臺，這是一種戰略上的認知偏差。所以要站在要素市場化改革的角度去理解電力市場化未來的走向，也需要從生產要素的角度去思考未來售電在批發側、零售側的交易和服務形態，并且把碳排放權也納入到企業生產的能源要素考量中。

服務是開展售電業務最大的創新與挑戰

正價差時代的新競爭格局

對于不少地區的售電公司來說，明年交易電價的下浮空間不大，上浮是大概率事件，所以總體來說，售電公司和電力用戶都必須接受和面對正價差時代的來臨。正價差時代的競爭格局，和負價差時代是完全不一樣的。

負價差時代，企業并不太關心電費的優化空間，而只是專注于“你能給我便宜多少”。

正價差時代，企業不僅僅關心電價上漲了多少，漲幅中有多少能讓售電公司承擔（從目前情況看，漲幅中的90%以上都必須由企業承擔）。更關注售電公司能在電費成本優化節約、節能減排、安全生產、清潔低碳等方面能給企業帶來多大的綜合額外收益，當這種收益能夠大于負電價時代的降價收益，企業才會認可售電公司的真正價值。所以，單純比拼降價幅度的“負電價紅海競爭”時代已經過去了，而“正電價比拼綜合能源服務價值”的多元服務長尾合作的時代來臨了。

企業的需求正在發生巨大變化

在過去，企業對用電管理的需求就是“不出事，能用電”，對于電費的變化沒有太深的感知。但是在“雙控+電力市場化”的新形勢下，企業面臨來自電力價格市場化和碳約束的雙重壓力，對用電用能的管理需求發生了巨大的變化。

多元化：任何一家企業，都存在非常多元的能源服務需求，比如用電安全性，不僅僅是人和設備不出事，還包括在“雙控”要求下，排放強度和總量對企業生產的約束，一旦碳排放強度和碳排放總量超出一定指標，企業將面臨限產甚至停產的局面。所以企業將更多地關注綠色電力應用、節能減排、碳實績管理等一系列需求。

場景化：企業的多元化能源服務需求，并不是某一種或者某一類產品服務就能標準化覆蓋的，任何一個服務需求，都是一個服務場景，比如綠色電力利用，不僅僅是安裝一套光伏設備，還要幫助企業測算光伏發電的最大收益，在分時/實時電價下，每天的光伏收益都是不一樣的，甚至要幫助企業去做隔墻售電，對部分企業還要幫助其參與綠電市場化交易，確保企業生產用電的一部分比例是綠色電力。僅僅是這樣一個場景就涉及到規劃、設計、咨詢、投資、服務、交易多個環節，這就對習慣于投資或者標準化產品供應的各類能源企業提出了挑戰。

個性化：如果有100個行業，每個行業有100個場景，那么能源服務將面對1萬個場景，所以綜合能源服務如何去面對海量、個性化、多元化的場景集合，不僅要保證服務的收益，還要保證服務的效率。原有售電公司面向低價格競爭的營銷手段和營銷體系，是不能面對個性化的場景服務需求的。

售電公司的三種角色

對于正價差時代的售電公司來說，要轉型成為三種角色，即服務者、管理者、代理者。

服務者：售電公司銷售的并不是便宜的電力商品，而是把用戶的電力、電量、設備、碳等各方面的需求，集成為一個綜合能源服務的產品，因此，售電公司是一家能源服務企業。

管理者：售電公司具備電力電量、設備資產、低碳資源的管理和服務能力，在更專業、更高效、更智能的基礎上，提供專業的第三方管理服務。

代理者：不僅代理電量，還代理負荷（成為負荷集成商）、綠色電力（綠電交易或者隔墻售電）等，不僅代理一家，更具備“團購”形態的整合和打捆優化，以及虛擬電廠等多種代理資源協作能力。

稀缺性的核心能力

未來的售電公司，其服務的邊界是非常模糊的，在用戶面向以“能源管家”的形態出現，代理電量的交易只是其服務目錄中的一小部分而已。要真正做到綜合能源服務效率和價值收益的最優平衡，并且在市場上脫穎而出，筆者認為以下三種核心能力是稀缺的。

數字化能力：服務運營的效率、服務的個性化交付、增值服務的挖掘等，僅靠線下能力是不夠，必須要有強大的數字化能力，形成線上+線下的協同創新，只有具備極強的數字化能力才能支撐起海量場景的服務。

數字化的能力絕不僅僅是針對電表的一些簡單的數據采集和匯總分析，更重要的是海量實時的測控物聯、業務數據的統一建模、多場景的快速開發、多元數據的業務分析算法，這些數字化的能力依賴于長期的信息化和業務數字化的經驗與技術沉淀，不是簡單招一批程序員就能實現的。

服務產品營銷能力：如何在海量場景中，提煉出共性的服務需求，形成多要素串聯，線上+線下，投資+服務的整體解決方案產品，并且實現服務方案的營銷，這是過去能源企業或售電公司沒有遇到過的挑戰。這種產品化能力和服務營銷能力將成為售電公司的核心能力。

服務產品交付能力：僅有線上的數字化是不能幫助客戶解決問題的，以終為始的客戶價值閉環，始終依賴于線上線下的協同交付。

線上數字驅動，提升服務效率；線下流程驅動，實現安全高效。連互聯網電商都必須仰賴于物流的線下運輸，那么面向企業的綜合能源服務，更離不開成體系的線下服務隊伍，并且有能力把隊伍的運營整合到線上去。所以這種服務交付能力，也是售電業務創新和拓展的關鍵。

隨著電力市場化向實時市場推進，能源“雙控”轉向碳排放雙控，企業用戶的多元化、個性化、場景化需求被不斷激發，而負價差的交易和代理模式，逐步讓位給正價差的增值競爭。傳統的靠關系營銷的售電公司，也將面臨一輪新的競爭洗牌，只有以客戶價值為導向，不斷打磨提煉線上線下能力的售電公司，才能在未來的競爭格局中處于不敗之地。